2024 Kokemuksia ja oppimista johtamisesta Ruoppaus P. Suominen: Maanläheistä johtamista 12 Metsä-Multiaa johtavat veljekset onnistuivat sukupolven­ vaihdoksessa 13 Econetissa osaamisen siirtäminen toteutettiin mentoroinnilla 14 Koneosapalvelussa ja Jakamossa vahvuusajattelu lisäsi työyhteisön yhteisymmärrystä

Voisiko haastavia aikoja ­hyödyntää tulevaisuutta varten? Viimeisen vuoden aikana monet, jopa kasvuyritysten johtajat, ovat joutuneet ­ uutosneuvottelijoiksi ja ”saneeraajiksi”. Tulokulmaa on ollut pakko vaihtaa ja oppia m uusia toimintamalleja. Enää johtaja ei ole voinut olla vain se positiivinen kirittäjä, vaan hän on joutunut tekemään raskaita päätöksiä toimintojen sopeuttamisesta. Se ei ole ­ollut kivutonta eikä kevyttä. Vaikeina aikoina johtaja ja johtajuus testataan. Paineet ovat kovat, pöydällä on paljon vaikeita asioita ja päivät pitkiä. Ja samaan aikaan työntekijät aivan erityisesti tarvitsevat johtajaa, joka on läsnä, näyttää suuntaa ja pitää yllä realistista toivoa. Tämä vaatii ­vahvaa kykyä kuunnella, sietää painetta ja nähdä oleelliset asiat. Myös lähiesihenkilöiden rooli on erityisen vaativa ja samalla kriittisen tärkeä silloin kun elämme yrityksessä haastavia aikoja. Työnjohtaja tuntee työntekijät kenties hyvinkin pitkältä ajalta ja tietää heidän henkilökohtaiset tilanteensa. Samaan aikaan hän on yrityksen edustaja ja joutuu olemaan se ikävien viestien tuoja. Kenties omakin työ on vaakalaudalla. Esihenkilö on puun ja kuoren välissä ja tarvitsee johdon tukea toimiakseen sekä yrityksen että henkilöstön parhaaksi. Nyt jos koskaan johtajat ja esihenkilöt tarvitsevat tukea. ”Meidän yrityksessämme on ollut tapana hyödyntää hiljaisempia aikoja henki- löstön kouluttamiseen”, kertoi erään keskisuuren yrityksen toimitusjohtaja ja jatkoi: ­”Haluamme viimeiseen saakka välttää lomautuksia ja irtisanomisia. Silloin kun työtä on vähemmän, on paremmin aikaa keskittyä kouluttautumiseen ja satsata siten tulevaisuuteen. Kiireisinä aikoina kun koulutuksiin ei tahdo olla aikaa.” Aina eivät resurssit tähän kuitenkaan riitä, vaikka haluakin olisi. Entä jos näkisimmekin haastavat ajat ja niistä selviytymisen oppimisprosessina t­ ulevia tilanteita ajatellen? Voisivatko nämä vaikeat ajat kääntää kilpailueduksi varustamalla silloin esihenkilöitä ja johtoa uusilla valmiuksilla tulevaisuutta varten? ­Jokaisella johtajalla ja esihenkilöllä tulisi vähintäänkin olla mahdollisuus reflektoida omaa ­tekemistään joko oman organisaation ihmisten tai ulkopuolisen mentorin kanssa, jotta menneet voi kääntää opiksi. Heini Mäkilä toimitusjohtaja 2 TALEMENT 2024

2024 4- 5 Sujuvaa strategiatyötä Talementin valmennuksilla Harri Lammi: How to create systematic and practical strategy? Asiakkaiden kokemuksia Talementin valmennuksista ja strategiaprosessista. 6-11 Kuva: Katri Lehtola Tässä numerossa: Arvostus ja luottamus ovat ­johtajan tärkeimmät työkalut Ruoppaus P. Suomisessa johtaminen on maanläheistä ja ihmislähtöistä. Toimitus­johtaja Jyri Honkaniemi ja työpäällikkö Juha Kaanaa kertovat kokemuksiaan ­strategiaprosessista. 12-13 Onnistunut sukupolvenvaihdos ja osaamisen siirtäminen Vahvat arvot ja arvojohtaminen auttoivat sukupolvenvaihdoksessa. Metsä-Multiaa ­johtavat veljekset Kai ja Aki Laaja kertovat yrityksen arvoista ja johtamistavoistaan. Osaamisen siirtäminen mentoroinnilla onnistui Econetissä yli odotusten. 14-17 Vahvuusajattelu lisää yhteis­ ymmärrystä työyhteisöissä Vahvuuksien tunnistaminen auttaa toimimaan yhdessä tehokkaammin, parantaa motivaatiota ja hyvinvointia. Koneosapalvelussa ja Jakamossa vahvuuksia on hyödynnetty johtamisessa, organisaation muutoksissa sekä itsensä ja toisten ymmärtämisessä. 18 Luontaiset vahvuudet auttavat kohti omaa potentiaalia Miia Juntunen tutki päättötyössään ihmisten luontaisia vahvuuksia Talementin ®LVK-työkalua eli Luontaisten Vahvuuksien Kartoitusta hyödyntäen. TALEMENT – KOKEMUKSIA JA OPPIMISTA JOHTAMISESTA Puhelin: 040 503 5971 • S-posti: talement@talement.fi ­”Strategiaprosessi ­tarvitsi selkeästi ­ulkopuolisen johtajan, joka on vienyt ­prosessia eteenpäin. Emme ­olisi koskaan keskenään ­istumalla saaneet niin paljon aikaiseksi.” Päätoimittaja: Heini Mäkilä Jyri Honkaniemi Toimituskunta: Harri Lammi, Heini Mäkilä, Jukka Putkonen, Ruoppaus P. Suomisen toimitusjohtaja Hanna-Kaisa Simojoki ja Esa Heikkilä. Tuotanto: TK mediatalo Oy Kannen kuva: Katri Lehtola Painopaikka: UPC, Vaasa • Painosmäärä 800 kpl Katso Talement-valmennukset sivulta 19. TALEMENT 2024 3

Creating Systematic and Practical Strategy Harri Lammi Strategy is about determining long workshops may get held, and some work term focus of the organization with spe- is also being done, but the outcome sel- cific, ­concrete, realistic, measurable, and dom satisfies neither the company nor time-bound objectives, which also have the Leadership Team nor the workers. Missing a tool for strategy and a clear process a designated person to lead the way in taking them forward. Every business has a strategy – at least in somebody’s head. A strategy, which is known to others, and, even better, shared and jointly developed, brings the most value to the organization. A guaranteed way of succeeding in strategy development 1. Strength-based thinking and application of strength analyses is a key part in productive Leadership Team Is creating strategy easy? No, it is not. team-work in crafting strategy. Under- If it was easy, everybody would succeed in standing strengths makes it also clearer, it. What are then the typical difficulties in what are the areas where the Leadership creating a strategy? Team does not have strengths and which areas need to be compensated by good ˆ Lack of strategic thinking in terms of strengths of the leadership. ˆ Lack of a common tool, which would enhance the creation of a strategy. ˆ Lack of prioritization: as one CEO put it: “We are too busy rowing over the ocean that we have no time to turn on the engine of the boat.” ˆ Insufficient facilitation: in order practices. 2. Strategy work requires a good and a common tool; otherwise, our approach to strategy gets stuck in difficult-to-understand conversations. 3. The leadership must make strategy a priority; the dates for strate- Making ­it ­priority and routine gy workshop need to be calendared and the participation is non-negotiable. 4. ”Facilitation” means to make the strategy process flow easy and produce results. A facilitator is needed, for us to succeed in creating strategy, the either from the inside of the ­organization strategy process requires good and pro- or from the outside. The CEO is not the fessional facilitation. best person to facilitate the strategy workshop, because he or she anyway has ˆ Lack of measurability: most the final say in formulating the s ­ trategy. strategies are too general, and the ideas A good facilitator enables the whole are often written in too broad statements. strategy forming group to engage in the They don´t have the needed clarity. That process. is why it is difficult in the end to answer the question: ”Did we achieve this?” 5. Strategies tend to be too general. Instead, the objective needs to be specific, clear, achievable, and measurab- If we are lacking in the five ­ le. An appointed person is to take the elements or in some of them, strategy area of objective forward. ■ 4 TALEMENT 2024 Making ­it concrete, specific and ­measurable

Kuvat: IStock & Talement Making ­strategy too general list of wishes Not making jointly developed ­strategy a priority and a ­routine Poor facilitation Lack of understanding of Leadership Teams' strengths Typical reasons why strategy work is insufficient Talement toteuttaa valmennuksia myös ­ruotsiksi ja englanniksi. Asiakkaat ­kertovat Kommentteja Talementin ­valmennuksista. ˆ Tiivis ja asiallinen paketti, ei liian pitkiä ja puuduttavia päiviä. ˆ Valmennus kattaa esimiehen perustyökalupakin, antoi hyvän ja käytäntöön sovellettavan pohjan esimiestehtäviin uusille, mutta myös kokeneille esimiehille. ˆ Parasta oli keskustelu ja ajatusten Understanding ­Leadership Teams' ­strengths; ­utilizing the variety of ­strengths vaihto: pienessä ryhmässä oli hyvä ja avoin ilmapiiri. ˆ Innostava, motivoiva, ajatuksia herättävä, raikas, turvallinen. ˆ Mielenkiintoinen, ymmärrettävä, rento, jopa terapeuttinen. ˆ Todella hyvä ”level up” uralleni. ˆ Ehkä ensimmäinen koulutus, jos­ ta todella jää käteen jotain. Ei vain mietitä hankalia tilanteita, vaan käy­ dään läpi konkreettisia työkaluja ja omaan työhön soveltamista. ˆ Kursen gav mig många använd­ Elements of a ­successful ­strategy A tool for ­strategy and a clear process bara och viktiga tankar, tips och vekrtyg på vad som är viktigt för en förman. ˆ Herättää keskittymään olennai­ seen, kannustaa muuttumaan. ˆ Vahvuuskartoitus on paras kartoi­ tus minkä olen työelämässä tehnyt. ˆ Osaamisen siirtäminen on meillä ajankohtainen, tämä malli lähtee heti käyttöön. ˆ Oli todella hyvä strategiapäivitys! Effective ­facilitation Talement toteuttaa valmennuksia myös ruotsiksi ja englanniksi. Katso kotisivuiltamme talement.fi/koulutuskalenteri tai ole yhteydessä talement@talement.fi. TALEMENT 2024 5

Kuvat: Katri Lehtola Ruoppaus P. Suomisen Pertti Mäkinen (vas.), Jyri Honkaniemi ja Juha Kaanaa ovat tyytyväisä Talementin luotsaamaan strategia­ prosessiin, joka kirkasti yrityksen yhteisiä tavoitteita. 6 TALEMENT 2024

Hanna-Kaisa Simojoki Maanläheistä ja ihmislähtöistä johtamista R Ruoppaus P. Suomisessa on päämäärätietoisesti vahvistettu johtajuutta ja yrityksen strategiaa Talementin valmennuksilla ja työvälineillä. uoppaus P. Suomisen – yrityksen ja yrityksen nimen – historia lähtee joen pohjasta nostetusta sorasta. 2000-luvun alkuun saakka yritys toimi maanrakennusyrityksenä, siitä lähtien laajasti rakentamisen parissa. Yritys on tunnettu toimija Satakunnan alueella, mutta varsinkin alan ulkopuolisia vanhaa perua oleva nimi saattaa hämätä. – Joskus tarjouksen pyytäjä ei ole ymmärtänyt, miten Ruoppaus-niminen yritys voisi rakentaa jotain, toimitusjohtaja Jyri Honkaniemi naurahtaa. Keskustelemme Honkaniemen ja työpäällikkö Juha Kaanaan kanssa strategian luomisen prosessista ja ihmisten johtamisesta. Rakennusala on suhdanneherkkää, ja ­koronapandemian alusta saakka alalla on ollut paljon haasteita. Ruoppaus P. Suomisella on kuitenkin ollut varsin hyvin töitä tähän saakka. Myös työntekijöiksi on ollut tulijoita ja työntekijät pysyvät pitkään, ­monet jopa pitkästi yli eläkeiän. – Ollaan saatu työntekijöiksi l­uotettavia ja luonnikkaita kavereita, Honkaniemi kehuu. – On ollut hyvä ratkaisu palkata omaa väkeä. Olisi hankalaa perustaa toimintaa lähinnä vuokratyöntekijöiden varaan. Myös työn johtamisen ja työnjohtajien kannalta omat, pitkäaikaiset työntekijät ovat hyvä ratkaisu. – Kun työnjohtajat tietävät, mitä kaverit osaavat ja hallitsevat, sujuu työt paremmin. Jos vuokrafirmojen kautta on saatu hyviä kavereita, otetaan heidän mielellään itselle työntekijöiksi, Honkaniemi kertoo. Omien työntekijöiden lisäksi hyvää yhteistyötä tehdään pienempien alihankkijayritysten ja toiminimiyrittäjien kanssa. Johtajuutta ja strategiaa Yhteistyö Talementin kanssa alkoi kolmen työnjohtajan osallistumisesta ®EMV Esimiesvalmennukseen. Myöhemmin kaikki työnjohtajat ovat käyneet valmennuksen. Honkaniemi sai osallistuneilta hyvää palautetta: Ruoppaus P. Suominen Oy­ ˆ Perustettu 1979 ˆ Toimitusjohtaja Jyri Honka­ niemi vuodesta 2018 ˆ Liikevaihto 24 milj. ˆ Henkilöstömäärä 44 ˆ Asiakkaita suuret teollisuus­ yhtiöt – Boliden Harjavalta oy, Norilsk Nickel Harjavalta oy, ­Kemira oy, STEP oy, BASF oy, P2X Solutions oy; PK-yritykset – kunnat ja seurakunnat – Kaikki tykkäsivät kovasti, pieni ryhmä ja osallistujat muista yrityksistä tekivät siitä hyvän paketin. Ryhmissä työnjohtajat pääsivät keskustelemaan työstä ja tilanteista toisten kanssa. Ruoppaus P. Suominen on tehnyt Talementin perustajan Harri Lammin kanssa myös strategiaprosessia. Toiminnan laajennuttua Honkaniemi kaipasi suuntaviivojen selkiyttämistä ja ammattimaisempaa tekemistä myös strategian osalta. Toimitus­ johtajan mukana strategiaprosessiin on osallistunut yrityksen toimihenkilöt, uudempia ja nuorempia ihmisiä. Strategiaa on muotoiltu noin 6–7 puolikasta päivää. – Aiemminkin on tehty paljon hyvin ja oikeita asioita. Tarvitsin kuitenkin ulko- TALEMENT 2024 7

­ n ollut hyvä O ­ratkaisu palkata omaa väkeä. Jyri Honkaniemi 8 TALEMENT 2024

puolista selkiyttäjää uusille suuntaviivoille. Strategian kehittämisestä on saatu apua ­toiminnan vetämiseen, ja nuorille toimihenkilöillemme ohjenuora ja malli tekemiseen. Kun ihmiset ovat itse mukana tekemässä strategiaa, he sisäistävät sen, sitoutuvat siihen ja lähtevät myös toteuttamaan sitä. Honkaniemen mukaan hänen tehtäväkseen jäi erityisesti valvoa, että strategia toteutuu arkisessa työssä. Mitä hyötyä Honkaniemi näkee siinä, että strategiaprosessissa oli ulkopuolinen vetäjä ja työkalu? – Prosessi tarvitsi selkeästi ulkopuolisen johtajan, joka on vienyt prosessia eteenpäin. Emme olisi koskaan keskenään istumalla saaneet niin paljon aikaiseksi. Kun prosessilla on ulkopuolinen vetäjä, myös muut kuin toimitusjohtaja tuovat helpommin näkemyksiään esille. Strategian luomisessa mukana olijat olivat pääosin melko nuoria, joilla ei ole kovin pitkää kokemusta. Strategian luomisen työväline oli tarpeen, jotta osallistujilta saatiin näkemyksiä. Honkaniemi arvelee, että työväline vei hiukan väkisinkin asiaa eteenpäin. Talementin ®SSL Systemaattisen Strategian Luominen -työväline sisältää kysymyksiä asiakkuuksista, tuotteista ja palveluista, organisaation toimintatavasta sekä oppimisesta ja innovaatioista. Kaikki prosessiin sen luomisvaiheessa osallistuvat ottavat kantaa näihin strategiaa synnyttäviin kysymyksiin. Honkaniemi näkee, että juuri sen vuoksi lopputulos oli hyvä. – Jos olisin yksin sanellut strategian ja sanonut toisille, että nyt tehdään näin, ei siitä olisi tullut yhtä hyvää. Annan mielelläni vapauksia ihmisille. – Yrityksellä on ollut strategia tämän vuoden, joka on ollut samalla hyvin hektistä aikaa, joten strategian jalkauttaminen on vielä kesken. Strategian etenemistä seurataan neljän kuukauden välein, ja ensimmäinen vuosi on tietynlainen rajapyykki, Honkaniemi kuvaa prosessin etenemistä. Strategiaa ei ole tarkoitus saada k­ erralla valmiiksi, vaan sen etenemistä seurataan ja sitä tarvittaessa päivitetään. Strategia on apuväline yrityksen päivittäisessä johtamisessa. Oliko strategiaprosessiin osallistuneilla ­kovin erilaisia näkemyksiä siitä, mikä on tärkeää? – Prosessissa kirkastuu nimenomaan ­yhteiset tavoitteet, jotka kaikki allekirjoittavat ja joihin he sitoutuvat, vastaa Jyri ­Honkaniemi. Ruoppaus P. Suomisen toimitusjohtaja Jyri Honkaniemi (vas.) käy työprojektia läpi työpäällikkö Juha Kaanaan (oik.) kanssa. Kuulolla on myös hankinta­ päällikkö ­Pertti Mäkinen (keskellä). Talementin luotsaamalla strategiaprosessilla saatiin paljon aikaan. Ulkopuolisen vetäjän ja hyvän työvälineen ansiosta muutkin kuin toimitus­johtaja saivat tuotua näkemyksiään esille, Jyri Honka­ niemi kertoo. TALEMENT 2024 9

Johtamisessa ­rehellisyys, avoimuus ja arvostus ovat tärkeitä, ja vaikeistakin aiheista pitää puhua ­avoimesti. Juha Kaanaa Tarkoitus on saada strategia vietyä ensin työnjohtajille, sen jälkeen myöhemmin myös työntekijöille. Juha Kaanaa vastaa strategian viemisestä käytäntöön. Kaanaan mukaan strategiaprosessilla saatiin yhtenäisiä linjoja ja yhteinen tavoite selkeäksi. – Tiesimme ongelmat ja sen, mihin pitäisi keskittyä. Strategian kokonaisuus on iso, ja vielä ei olla täysin kyetty ottamaan käyttöön sitä. Kaanaa kuvaa prosessia mielenkiintoiseksi ja hyödylliseksi; perusasiat laitettiin kuntoon. Strategiatyön yhteydessä työnjohdolle tehtiin johtamisen avuksi käsikirja, johon on luotu rutiinit päivä-, viikko- ja kuukausitasolle. Työmaista riippumatta kaikille on muotoiltu yhteiset käytännöt, prosessit, palaverikäytännöt, työajan valvominen ja muut rutiinit. Tällä saatiin toimintaa yhdenmukaistettua, eikä työskentely tapahdu enää fiilispohjalta. Usein haasteena on ihmisten sitouttaminen; kun yrityksellä voi olla kymmenenkin työmaata, kaikissa pitäisi olla samat linjat. Toiveena on, että mallit menevät työnjohtajien takaraivoon ja tuovat rutiinia tekemiseen. – Kun tulee uusi työntekijä tai työnjohtaja, voitaisiin hänelle antaa strategia, että näillä peruslinjoilla, Kaanaa havainnollistaa. Kysymykseen tulevaisuuden haasteista Honkaniemi vastaa, että yrityksen kilpailukyky on hyvä, mutta markkinatilanne on haastava, ja uusien kumppanien löytäminen, tilaajakentän laajentaminen ja tunnettuuden lisääminen ovat tavoitteina. Kommunikoinnista ja ­luottamuksesta Strategiatyössä käsiteltiin myös ihmisten johtamista, palaverikäytäntöjä ja kommuni- 10 TALEMENT 2024 kaatiota. Kuten hyvin monessa yrityksessä, myös Ruoppaus P. Suomisella työntekijöiden kokemus on lähes aina se, että kommunikointia on liian vähän työmailla. Työntekijöille voi olla epäselvää, mitä pitäisi tehdä. Kun kokonaisuus on epäselvä, työtehtäviäkään ei välttämättä pystytä tekemään tehokkaasti ja oikein. Toiminnan ja työntekijöiden määrän lisääntyessä ei toimitusjohtaja välttämättä tunne kaikkia ihmisiä, ja työnjohtajat ovatkin tärkeässä asemassa kommunikaatiossa ja työn sujumisessa. – Työnjohtajia olenkin ohjeistanut aina miettimään ensin, onko hän itse ohjeistanut työntekijöitä riittävän selkeästi ja onko hän valvonut työtä kunnolla, etenkin jos homma ei ole mennyt työntekijältä ihan oikein, Jyri Honkaniemi kertoo. Ihmisten kanssa toimiminen ja heidän johtamisensa on haaste. Toimitusjohtaja tai työnjohtajat eivät voi kaataa omaa pahaa mieltään ihmisten päälle. Nuoret työntekijät eivät myöskään hyväksy huutavaa ja alistavaa johtamista, edes rakennusalalla, jossa muutokset tapahtuvat suhteellisen hitaasti. Käytöstavat pitää olla, vaikka antaisi virheistäkin palautetta. Toimitusjohtaja pitää hyvänä tapaa, jolla nuoret työntekijät ottavat aktiivisesti paikkansa työyhteisössä. Vahvuuksista ja niiden hyödyntämisestä Keskustelemme vielä Jyri Honkaniemen kanssa hänen luontaisista vahvuuksistaan. Vahvuudet vaikuttavat johtamiseen, siihen,

Jyri Honkaniemen luontaisia vahvuuksia ovat syväluotaajaja harmonia-vahvuus. miten lähestymme asioita ja mikä meitä motivoi. Honkaniemen ensimmäiset vahvuudet ovat syväluotaaja- ja harmonia-vahvuus. Miten nämä vahvuudet näkyvät johtamisessa? – Harmonia-vahvuus näkyy siinä, että haluan luoda työyhteisöä, jossa tekeminen ei tule kurin ja huutamisen kautta. Hyvä tekeminen tulee arvostuksen ja kunnioituksen kautta. Syväluotaaja-vahvuus taas tulee esiin siinä, että haluan tuntea läheiset työtoverit hyvin, ja pitää heidät mukana työssäni. ­Toimitusjohtajan homma on aika yksinäinen, sparrailen työpäällikkö Juhan kanssa. Tässä näkyy varmasti syväluotaajavahvuus. ■ Mikä on tärkeintä johtamisessa? Jyri Honkaniemi: ”Avoimuus, rehellisyys ja arkinen kohtaaminen. Luottamus ja molemminpuolinen kohteliaisuus. Arvostus, että arvostaa niitä keitä johtaa. Mikronysvääminen ei kuulu meidän johtamiseemme. Luottamukseen kuuluu se, että annetaan isot linjat ja vapautta niiden sisällä. ­Luottamus ehkä tärkeintä johtamisessa. Titteleiden perusteella ei voida johtaa, vaikka ala on vähän vanhoillinen.” Juha Kaanaa: ”Kun ihmisiä tuntee, heitä voi kohdata yksilöinä. Rehellisyys, avoimuus ja arvostus ovat tärkeitä, ja vaikeistakin aiheista pitää puhua ­avoimesti. Luottamus on tärkeää – ei meillä edes ole aikaa seistä ihmisten selän ­takana koko ajan katsomassa. Ollaan ihmisiä ihmisille.” TALEMENT 2024 11

Kuva: Metsä-Multia Oy – Me johdamme omalla esimerkillämme olemalla mukana tekemisessä, toteavat veljekset Aki ja Kai Laaja. Onnistunut s­ ukupolvenvaihdos Sukupolvenvaihdos on perheyrityksissä usein haastava muutos. Miksi se onnistui niin hyvin Metsä-Multiassa? M etsä-Multian toimialaan kuuluu puunkorjuu ja lähikuljetus, energiapuun korjuu, maanmuokkaus sekä korjuunsuunnittelu. Reijo Laaja aloitti metsäurakoinnin 1967 ja Metsä-Multia Oy syntyi kymmenen vuotta myöhemmin, kun Reijo Laaja yhdisti voimansa Reijo Vuorisen kanssa. Ensimmäinen Ponsse-ajokone hankittiin yritykseen vuonna 1987, jolloin sai alkunsa vuosikymmeniä jatkunut yhteistyö Ponssen kanssa. Metsä-Multia Oy siirtyi kokonaan Reijo ja Eila Laajan johdettavaksi vuonna 1988. Yritys on kasvanut tasaisesti ja laajentanut palveluitaan asiakkaiden tarpeisiin sopivaksi, ja on nykyään alansa suurimpia toimijoita Suomessa. 12 TALEMENT 2024 Heini Mäkilä Onnistunut sukupolvenvaihdos Metsä-Multiassa tehtiin sukupolvenvaihdoksen sinetöinyt kauppa vuonna 2002, jolloin koko osakekansa siirtyi Reijon ja Eilan poikien Kai ja Aki Laajan omistukseen. Tuolloin työntekijöitä oli kahdeksan ja liikevaihto oli 800 000 euroa. – Viisas tilintarkastaja muistutti toistuvasti huolehtimaan ajoissa sukupolvenvaihdoksesta, Aki Laaja kertoo. Kai Laaja sai olla jo pikkupojasta mukana yrityksen työssä. Yläasteikäisenä hän kävi viikonloppuisin ajamassa konetta ja oli teini-ikäisenä isän mukana sopimusneuvotteluissa kuunteluoppilaana. Armeijan jälkeen 1995 Kai tuli yritykseen osakkaaksi ja työntekijäksi tekemään muun muassa puukorjuuta ja huoltotöitä. Aki Laaja puolestaan tuli yritykseen töihin armeijan jälkeen vuonna 2001. Sukupolvenvaihdoksen myötä Reijo-isä jäi osa-aikaeläkkeelle ja äiti jatkoi yrityksen kirjanpitoa. Isä siirtyi samalla koneenkuljettajan rooliin ja antoi päätösvallan ja vastuun yrityksestä pojille. Metsä-Multia lähti poikien johdolla voimakkaasti kehittymään. – Isä oli myöhemmin sanonut, että joskus aamulla hirvitti, kun ei tiennyt mitä pojat nyt olivat keksineet, kertoo Aki. Isä oli ollut huomattavasti varovaisempi, mutta oli omalla toiminnallaan luonut vahvan perustan yritykselle. Hän on antanut täyden tukensa poikien päätöksille ja yrityksen kehittämiselle. Veljesten yhteistyö sujuu Kai ja Aki Laaja pitävät yrityksensä suurena vahvuutena sitä, että he voivat jakaa johtamisvastuuta. – Voimme pallotella ajatuksia, ja kun nukutaan yön yli, ajatukset jalostuvat. Olem-

Kuva: Econet Oy Metsä-Multia Oy ˆ Perustettu 1977 ˆ Omistajat Kai ja Aki Laaja MetsäMultian arvot ˆ Toimitusjohtaja Aki Laaja ˆ Ammattiylpeys ˆ Hallituksen pj Kai Laaja ˆ Rehellisyys ˆ Liikevaihto 15,5 milj. ˆ Välittäminen ˆ Henkilöstömäärä 120 ˆ Onnistumisen ilo Osaamisen siirtäminen onnistui yrityk- ˆ Toimialue Keskinen Suomi ˆ Tavoitteellisuus sessämme erinomaisesti, iloitsee Econet ˆ Asiakkaita muun muassa Oy:n toimitusjohtaja Heikki Viitanen. ­MetsäGroup, UPM Metsä, Verso­ wood Oy, Metsänhoitoyhdistys Keski-Suomi ja ­Päijänne me melko nopeita tekemään päätöksiä, mutta käytämme myös harkintaa. Olemme sopivasti erilaisia, jolloin erilaisia näkemyksiä syntyy luonnostaan, kertoo Kai. – Kun päätös on tehty, seisomme sen takana molemmat. Tämä huokuu myös henkilöstöön. Toimimme henkilöstön johtamisessa samaan suuntaan, johdonmukaisesti, lisää Aki. Vahvat arvot ohjaavat arkea Metsä-Multialla on vanhastaan vahvat arvot. – Yrityksemme arvot periytyvät vanhemmiltamme. Niitä ei ollut isän aikana kirjoitettu paperille, vaan isä eli niitä todeksi. Niistä on muodostunut Metsä-Multian DNA. Tänä päivänä yrityksemme arvot ovat edelleen samat, mutta nyt olemme sanoittaneet ne kaikille nähtäviksi. – Siemenet arvojohtamiseen on kylvetty matkan varrella. Omalla tekemisellä hankitaan luottamus sekä henkilöstöön että asiakkaisiin, kuvaa Aki. Sukupolvenvaihdos tehtiin kaupalla, yritystä ei saatu perintönä, joten sen eteen on tehty töitä. Tämäkin antaa vahvan viestin työntekijöille. – Eräs ulkopuolinen on sanonut, että Metsä-Multian henkilöstö on poikkeuksellinen. Yrityksen arvot näkyvät työntekijöissä, jotka ovat lojaaleja ja luotettavia, koko toiminta on jouhevaa ja asiallista, kertoo Aki. – Johdamme myös omalla esimerkillä, kun olemme itse tekemisessä mukana, toteavat Kai ja Aki. Vahvat arvot auttoivat sukupolvenvaihdoksessa. Osaamisen ­siirtäminen ­mentoroinnilla – Ja kun toimimme arvojen mukaan, siitä muodostuu avoin–rehellinen–suoraselkäinen toiminta. Haluamme, että Metsä-Multia tunnetaan siitä. Metsä-Multian strategiana on tasainen kasvu. Se pitää yrityksen kilpailukykyisenä ja kehittyvänä. Viime vuosian kasvu on ollut pääosin orgaanista, mutta myös joitakin liiketoimintakauppoja on tehty ja uusia asiakkaita saatu. Viimeisimpänä Metsä-Jokerin liiketoiminnan osto. – Moni pienyrittäjä haluaa tarjota yritystään meille, koska heillä on huoli jatkosta ja omista työntekijöistään. Metsä-Multiassa he saavat toiminnalleen luotettavan ja hyvän jatkajan, kertoo Aki. ■ Econet Oy:n prosessi- ja laitesuunnittelijoiden ammattitaitoa on vaikea hankkia lyhyessä ajassa. Yrityksessä oli siksi käytetty apuna jo eläköityneitä suunnittelijoita. Osaamisen siirtäminen heiltä nuoremmille oli jäänyt aikanaan tekemättä. Harri Lammi Talementista fasilitoi ®OSM osaamisen siirtämisen prosessin neljältä jo eläköityneeltä huippuasiantuntijalta neljälle nuoremmalle suunnittelijalle. Prosessissa kriittinen osaaminen paloiteltiin osiin ja sen siirtäminen aikataulutettiin. Nuorten insinöörien ideasta kaikki sessiot nauhoitetiin jatkokäyttöä varten. Econet Oy:n toimitusjohtaja Heikki Viitasen mukaan osaamisen siirtämi- Oikeat ihmiset oikeille paikoille Talement toteutti Metsä-Multialle esihenkilövalmennuksen, jossa osallistujille tehtiin ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoitus. – Tietoisuus omista ja muiden vahvuuksia on hyödyllistä. Ammatillinen osaaminen voi olla sama, mutta vahvuudet määrittelevät, mistä kukin innostuu ja missä onnistuu, kertoo Aki Laaja. – Saimme roolitukset kohdalleen mahdollisimman hyvin. nen onnistui erinomaisesti. – Oli hienoa nähdä, miten kokeneet mentorit olivat hyvin valmistautuneita sessioihin ja olivat suunnitelleet mitä kertoa. Nuorille mentoroitaville suunnittelijoille tapahtui prosessissa suorastaan osaamisloikka, buusti omalle osaamiselle ja uralla kehittymiselle. Mentorointiprosessi jatkuu edelleen. Tiimi on toteuttanut itsenäisesti jo kymmenkunta mentorointisessiota spesifeistä erityisasioista. Nuoret insinöörit laativat itse luettelon asioista, joista halusivat yksityiskohtaisempaa tietoa. Työnantaja tukee ja kannustaa osaamisen siirtämisessä. – Se on kuin laittaisi rahaa pankkiin, toteaa Heikki Viitanen. TALEMENT 2024 2024 13 13 TALEMENT

Heini Mäkilä Koneosapalvelu soveltaa vahvuusajattelua menestyksekkäästi K Toimitusjohtaja Hannu Soimasuon mukaan keskinäinen yhteisymmärrys työyhteisössä lisääntyy vahvuuksien käsittelyn kautta. oneosapalvelu Oy:n toimitusjohtaja ­Hannu Soimasuo valjasti vahvuusajattelun osaksi yrityksen toimintaa, koska hän oli todennut sen hyödyt aiemmassa työpaikassaan. Haastattelin Soimasuota vahvuusajattelun soveltamisesta käytäntöön päivittäisessä työssä. 14 TALEMENT 2024 ˆ Perustettu 1976 ˆ Toimitusjohtaja Hannu ­Soimasuo (2020) ˆ Liikevaihto 15,4 milj. ˆ Henkilöstämäärä 70 ˆ Toimipisteet: Vilppula, ­Joensuu, Kitee, Kuopio, Lahti, Lappeenranta ˆ Kuuluu Outokummun Metalli -konserniin esimiehille heille suunnatun valmennuksen yhteydessä. Sittemmin Vahvuuskartoituksia on laajennettu myös muihin toimihenkilöihin. Tällä hetkellä noin puolet heistä on käyty läpi ja tarkoitus on laajentaa ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoitus koko henkilöstön kattavaksi. Miten olet soveltanut vahvuusajattelua ­y rityksessänne? Vahvuusajattelu vaikuttaa päivittäisessä työssäni siihen, millä tavalla lähestyn henkilöitä, miten asioita esitän. Esimerkiksi harkitsijoille annetaan enemmän aikaa ja Kuvat: Koneosapalvelu Oy Miten tutustuit vahvuusajatteluun? Edellisessä työpaikassani Javasko oy:llä teimme ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoituksen ensin ®LVK johtoryhmälle, sitten lopuillekin toimihenkilöille. Huomasin, miten vahvuuksien käsittely yhdessä ryhmänä auttoi työkavereita näkemään ja arvostamaan toisten vahvuuksia, ja samalla ymmärtämään omia ja toisten kehittämiskohteita. Vahvuuksien nimeäminen ja tunnistaminen paransi ryhmädynamiikkaa ja keskinäistä kommunikointia. Henkilöt, joiden yhteistyö ei välttämättä aikaisemmin ollut kovin hedelmällistä, alkoivat ymmärtää toisiaan ja yhteistyö parani. Kun tulin vuonna 2020 Koneosapalveluun toimitusjohtajaksi, oli luonnollista hyödyntää samaa vahvuusajattelua myös täällä. Teimme ensimmäisenä ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoituksen Koneosapalvelu Oy konteksti-vahvuudelle taustoitetaan toimeksiantoja laajemmin. Vahvuudet auttavat minua ymmärtämään henkilön perus”setupia”. Koneosapalvelussa on ollut viime vuosina paljon organisaatiomuutoksia ja henkilövaihdoksia. Tehtävien uusjaossa vahvuuksien tunteminen auttaa löytämään oikeat ihmiset kuhunkin tehtävään. Toisaalta näemme myös mitä vahvuuksia olemme vailla, eli mitä meidän tulisi erityisesti huomioida kun teemme uusia rekrytointeja. Kithydro oy:n fuusioituessa Koneosapalveluun vuoden 2023 alussa henkilöiden luontaisten vahvuuksien tunteminen oli erityisen hyödyllistä. Se nopeutti ihmisten saamista oikeisiin tehtäviin. Resurssien suunnittelussa etsimme ensin talon sisältä vahvuuksien perusteella, onko sopivaa henkilöä, ja vasta sen jälkeen tarvittaessa rekrytoimme uusia. Olemmekin onnistuneet sisäisissä tehtäväsiirroissa ja toimenkuvien kehityksessä hyvin. Olemme hyödyntäneet ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoitusta myös rekrytoinnissa lopullisen valinnan tukena. Henkilöstön kehityskeskusteluissa käytämme henkilön luontaisia vahvuuksia sen hahmottamisessa, toimiiko henkilö nykyroolissaan kuinka paljon vahvuusalueillaan ja kuinka paljon ei-vahvuusalueilla.

®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoitus Vahvuuksien tunnistaminen auttaa organisaatiossa ihmisiä monella tavalla toimimaan yhdessä tehokkaammin sekä parantamaan motivaatiota ja hyvinvointia. Lue sivuilta 14–17, miten ­Koneosapalvelussa ja Jakamossa vahvuuksia on hyödynnetty johtamisessa, organisaation muutoksissa sekä itsensä ja toisten ymmärtämisessä. TALEMENT 2024 2024 15 15 TALEMENT

Koneosapalvelun toimitusjohtaja Hannu Soimasuo uskoo, että vahvuuksien hyödyntämisen painoarvo on olennainen onnistuneissa työsuorituksissa. Mitä vaikutuksia vahvuusajattelulla on ollut toimintaasi toimitusjohtajana? Vahvuudet ovat osa itsereflektointiani. Pyrin johtamisessa huomioimaan alueita, joissa itselläni ei ole vahvuuksia. Pyrin myös tunnistamaan ja tiedostamaan henkilöstön vahvuudet. Pyrin kehittämään työnkuvia niiden perusteella, jotta pystymme hyödyntämään vahvuuksia mahdollisimman paljon. Jos henkilö on väärässä roolissa, se näkyy sekä naamasta että työsuorituksesta. Vahvuuksien kautta tähän pääsee porautumaan. Luontaisten ­Vahvuuksien Kartoitusta on hyödynnetty myös ­rekrytoinneissa ­lopullisen valinnan ­tukena. 16 TALEMENT 2024 Toimitusjohtajana olen tarkastellut vahvuuksien perusteella myös ryhmiä, kuten johtoryhmää, esimiehiä sekä asiantuntijoita. Olemme toimihenkilöinä varsin homogeenien ryhmä, meillä on paljon erinomaisia, mutta samankaltaisia vahvuuksia, esimerkiksi vaihtelun hyödyntäjä tai oppija. Tämän tunnistaminen on tärkeää, jotta voimme rekrytoida henkilöitä, jotka paikkaavat meidän yhteisten vahvuuksiemme katvealueitamme esimerkiksi systemaattisuuden, saavuttamisen ja pitkäjänteisyyden osalta. Mitä vaikutuksia vahvuusajattelulla on ollut organisaatiossanne? ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoitusta ei vielä ole tehty kaikille työntekijöille, joten sitä ei ole saatu vielä täysimääräisesti hyödynnettyä. Esimiesjoukolle se selvästikin oli hyödyllinen ja avasi uutta näkökulmaa heidän tekemiseensä. Viimeiset kolme vuotta on sisältänyt ­Koneosapalveluissa monia ulkoisia ja sisäisiä suuria muutoksia, mitkä ovat kuormittaneet henkilöstöä ja johtoa. Tämä on hidastanut vahvuusajattelun jalkauttamista. Strateginen valintamme on, että ellei ole ulkoista pakkoa, lähivuodet keskitymme fuusion jälkeisen tilanteen ja tuloksentekokyvyn vakiinnuttamiseen ilman muita suuria muutoksia. Meidän tulee laajentaa Vahvuuskartoitus koko henkilöstöön, jota saamme koko organisaatioon saman ajattelumallin. Myös henkilöstön vahvuuksien tunnistaminen ja niiden hyödyntäminen on kirjattu yrityksen päivitettyyn strategiaan. Vielä kysymys luontaisten ­vahvuuksien ja kompetenssien johtamisesta – mitä ajattelet siitä? Työtehtävistä suoriutumisessa vahvuuksien painoarvo on usein suurempi kuin kompetenssin. Jotta henkilö onnistuu työtehtävissä, tulisi hänen saada toimia merkittävästi omien vahvuuksien alueella. Useimmat tehtävät voi kyllä oppia, kun motivaatio on kohdallaan. ■

Kuva: Jakamo Oy Kahdessa vuodessa Jakamon henkilöstömäärä on noussut kahdeksasta kahteenkymmeneen. Jokaiselle Jakamon uudelle työntekijälle annetaan mahdollisuus tehdä Talementin ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoitus. Esa Heikkilä Lisää yhteisymmärrystä n ­ opeasti Haluaisitko ymmärtää itseäsi ja työkavereitasi paremmin sekä parantaa yhteistyön tasoa? Jakamon perustaja Jarl Matti Anttila huomasi vuonna 2020, että heidän nopeasti kasvava ict-alan yrityksensä oli uuden kysymyksen edessä: miten he oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin ja voisivat tukea itseohjautuvia työsoluja niin, että työntekijöiden parhaat puolet ja motivaatio saataisiin esiin? Jakamon tuoteidea perustuu pilvipalveluna toimivaan teollisuusyritysten yhteistyöalustaan. Yritysten välille luodaan turvallinen ja helppokäyttöinen väylä informaation jakamiseen ja ihmisten väliseen kommunikointiin, eli ”turvallista ja kätevää työskentelyä luottamuksellisten asioiden parissa Jakamon avulla”. Tuotemyynti lähti kunnolla vetämään 2019. Sen jälkeen liikevaihto on kasvanut noin 50 prosenttia vuosittain. ­Nykyisin Jakamon alustalla on yli 3500 yritystä 60 maassa. Hallituksen puheenjohtaja Matti Manner ehdotti Talementin ®Luontaisten vahvuuksien kartoitusta Jakamon johtoryhmälle, koska hän oli käyttänyt sitä toisen yrityksensä kanssa aiemmin. ®LVK-kartoitukset tehtiin ja henkilökohtaisten palautteiden jälkeen työntekijät esittelivät omat päävahvuutensa muille, minkä jälkeen niistä keskusteltiin yhdessä. Anttila luonnehti yhteistä vahvuuskeskustelua puhdistavaksi kokemukseksi: – Voisi sanoa, että se oli arvokas ja voimaannuttava hetki. Luontaisten vahvuuk­ sien käsittely ryhmässä nähtiin positiivisena ja kannustavana. Vahvuudet ovat asioita, joita ei tarvitse hävetä. Vahvuuksien läpikäyminen yhdessä avaa uusia oivalluksia työkavereiden luontaisista vahvuuksista ajattelun, suorittamisen, vaikuttamisen ja ihmissuhdevahvuuksien saralla. Niistä löytyy avaimia onnistumisiin ja luontaiseen motivaatioon. Vahvuusajattelun idea on antaa vahvuuksille tilaa mahdollisuuksien mukaan. Anttila mainitsee, että heillä autetaan mielellään työkaveria ja jokaisen työntekijän onnistumisista iloitaan aidosti yhdessä. Nykyään jokaiselle Jakamon uudelle työntekijälle annetaan mahdollisuus tehdä ®LVK Luontaisten Vahvuuksien Kartoitus. Uusien työntekijöiden perehdytys on kaksi­ suuntaista; ei ole ainoastaan uuden työntekijän vastuulla oppia talon tapoja, vaan myös vanhoilla työntekijöillä on velvollisuus perehtyä uuteen työntekijään ja kohdata hänet kokonaisena ihmisenä. Lisäksi jokaisella työntekijällä on itse valittu talon sisäinen mentori. Mentorin kanssa työntekijä voi keskustella omasta hyvinvoinnistaan, tavoitteistaan, työskentely­ tavoistaan, asioista joissa tarvitsee apua tai vaikkapa omista unelmistaan. Itseohjautuvat solut mahdollistavat nopeat päätökset ja joustavan toiminnan. Jakamon dynaamisessa työskentelymallissa työsolujen jäsenet saavat vapaasti ottaa vastuuta asioista, joita haluavat edistää ja joissa kokevat olevansa vahvoilla. Vahvuuksia käyttämällä työntekijät viihtyvät paremmin, työhyvinvointi kasvaa ja saadaan laadukkaampaa jälkeä asiakkaalle. Asiakaslähtöisyys on Jakamon toiminnan ytimessä. Asiakas on nimittäin jopa heidän organisaatiokaavionsakin keskipisteenä. Jakamon energisellä tekemisen meiningillä on edellytykset kasvaa nopeasti jatkossakin! ■ TALEMENT 2024 17

Jukka Putkonen Miia Juntunen: ”Luontaiset vahvuudet auttavat kohti omaa potentiaalia” Miia Juntunen, olet valmennuksen, myynnin ja kasvumarkkinoinnin asiantuntija. Miten sait ajatuksen tutkia päättötyössäsi luontaisia vahvuuksia? – Minua kiinnostaa tietää mikä saa ihmiset kukoistamaan ja antamaan parhaansa työelämässä. Taustalla on positiivisen psykologian viitekehys, joka keskittyy nimenomaan vahvuuksiin ja hyvinvoinnin lisäämistä mahdollistaviin seikkoihin eikä pelkästään pahoinvoinnin poistamiseen. Positiivisessa psykologiassa tarkastellaan ihmisten potentiaalia ja lähtökohtaisesti uskotaan, että me kaikki voimme olla enemmän kuin mitä tällä hetkellä olemme. Näihin asioihin syventyessäni löysin Harrin kirjan ja sitä kautta sain luontaisten vahvuuksien tutkimiseen kaipaamani linkin suoraan työelämään. Tunnet myös muita ihmisen persoonallisuutta tai vahvuuksia selvittäviä metodeja. Miten ®LVK eroaa muista olemassa olevista kartoituksista? – Tärkein ero on ®LVK-työkalun tuottama konkretia. Vahvuudet nimetään ja kuvataan, eikä tyydytä pelkästään luokittelemaan asioita. 18 TALEMENT 2024 Miten kartoituksen tulokset ovat vaikuttaneet siihen, miten itse toimit ja näet itsesi? – Haluan kulkea rohkeasti kohti omaa ­potentiaalia, eli sitä mitä voisin parhaimmillani ja kukoistaessani olla. Se, että sain ®LVK:sta nimet ja kuvaukset vahvuuksilleni, on määritellyt polkuani ehkä enemmän kuin uskalsin toivoakaan. Empatia- ja vuorovaikutustaitoja olin lähtenyt vahvistamaan intuitiivisesti jo aiemminkin ja olin toki tiedostanut vahvuuteni strategisessa ajattelussa ja uuden oppimisen intohimon. Mutta tehtyäni ®LVK:n oma kehitysprosessi vei mennessään ja tällä hetkellä opiskelen MBA-tutkintoa ”Strategiatyö organisaatioissa”. ®LVK oli tärkeä palanen siihen, että ­uskalsin lähteä kurottelemaan kohti vahvuuksieni ­mukaista työelämää, sisäistä motivaatiotani kuunnellen ja kunnioittaen. ■ suomeksi, ruotsiksi tai ­englanniksi ja myös henkilökohtaisen palautteen voi saada näillä kielillä. ®LVK:n ­ansiosta ­uskalsin lähteä kurottelemaan kohti vahvuuksieni mukaista työelämää. Miia Juntunen Kuvat: Miia Juntunen & iStock ®LVK on muovattu ­nimenomaan suomalaiseen työelämään sopivaksi. ®LVK on myös ainoa työkontekstiin liitetty työkalu, joka on muovattu nimenomaan suomalaiseen työelämään sopivaksi. Kaikkia vahvuuksia tarvitaan työelämässä, kun ne valjastetaan rakentavaan käyttöön. – ®LVK:n ehdoton vahvuus on myös o­ mien työelämän katvealueiden tunnistaminen. Parhaimmillaan ihminen saa sekä hyödyntää vahvuuksiaan että löytää rutiineja vahvuuksien katvealueilla toimimiseen. Se, että yritetään pelkästään kasvattaa osaamista katvealueilla eli vahvistaa heikkouksia, on kyllä mahdollista, mutta harvoin inspiroivaa ja motivoivaa. ®LVK Luontaisten ­Vahvuuksien ­Kartoituksen voi tehdä

Talement-valmennukset Vahvuudet strategiassa Vahvuudet esimiestyössä Vahvuudet henkilöstössä ®SSL ®EMV ®LVK Systemaattisen ­strategian luominen Esimiesvalmennus Luontaisten ­vahvuuksien kartoitus Esimiehille ja työnjohdolle Ainutlaatuinen työväline ­konkreettiset työkalut ja v ­ almiudet Konkreettinen tapa tunnistaa ­systemaattisen strategian ­luomiseen – innostavalla ja osallistavalla ­työntekijöiden luontaiset vahvuudet strategia yhdelle sivulle. ­koulutuksella. – oikeat ihmiset oikeille paikoille. ®JRV Johtoryhmävalmennus Käytännönläheinen ­valmennus ­toimivaksi ja dynaamiseksi ­johto­r yhmäksi – toimitusjohtajan tueksi. ®YJM ®OSM ©TTV Osaamisen siirtäminen mentoroinnilla Työyhteisö- ja ­työntekijävalmennus Varmistaa vuosien mittaan ­kertyneen Miten työhteisö voi itse ottaa ­vastuuta kokemuksen ja ammatillisen osaa- oman työympäristön ja ­työilmapiirin misen siirtymisen uusille ­työntekijöille. kehittämiseksi. ©KMV ®KULTA Yritysjohdon m ­ entorointi Kärkimiesvalmennus Kulttuuritaito Lähiesimiesten, kärki- ja nokka­ Käytännön lisävalmiuksia uuden miesten käytännönläheinen Käytännön lisävalmiuksia ­yrityksen ­sukupolven johdolle ja johtoryhmälle. ­valmennus. tai yhteisön monikulttuurisuus­ taitoihin. Räätälöidäänkö? Räätälöidyt johdon ­valmennukset ja esimiesvalmennukset Talement toteuttaa valmennuksia myös ruotsiksi ja englanniksi. Talement toteuttaa vuosittain lukuisia räätälöityjä johtamisen Ole yhteydessä talement@talement.fi. ja strategiatyön valmennuksia, jotka suunnitellaan vastaamaan yrityksen tarpeita. ®LVK Luontaisten Vahvuuksien ­Kartoitus on osa kaikkia Talementin valmennuksia­. Lue lisää valmennuksista: Talement.fi TALEMENT 2024 2024 19 19 TALEMENT

Talementin osaajat ovat valmiina auttamaan yritystäsi. Yksilön vahvuudet yrityksen voimavaraksi Talement on vahvuuspohjaisen ja osallistavan esimies- ja johtamiskoulutuksen edelläkävijä. Palvelemme yrityksiä ja julkisen sektorin organisaatioita. Toimialueemme on koko Suomi. Koulutuksemme ovat rekisteröityjä® tavaramerkkejä. Teemme mielellämme myös räätälöityjä koulutuksia. Talement Ltd. is the forerunner of strength-based leadership and managers training, strategy development and mentoring in how to transfer professional competencies. We offer tailor-made and open courses in small groups. Our mentoring and coaching programs are Registered® trade marks. We serve companies and public sector organizations. Talement är en banbrytare inom styrkebaserad chef- och ledarutbildning, strategiutveckling och mentorskap i hur man överför professionell kompetens och kunskap. Vi erbjuder skräddarsydda och öppna kurser i mindre grupper. Våra kurser är registrerade® varumärken. MISSIOMME Lisäämme yritysten kilpailuvoimaa kehittämällä vahvuuspohjaisia organisaatioita. VISIOMME Vahvuusajattelu on sisäänrakennettu ja pysyvä voimavara suomalaisissa yrityksissä. TAPAMME TOIMIA • Osallistava koulutus • Kohtaaminen • Asiakas yksilönä • Jalat maassa Talement Oy Risto Rytin katu 31 B, 32700 Huittinen • 040 560 3102 • talement@talement.fi 20 TALEMENT 2024